Регламент – это описание того, что нужно сделать сотруднику, чтобы получить результат, выполняя тот или иной бизнес-процесс. Чем больше и подробнее у вас описано бизнес-процессов в компании, тем легче и эффективнее идет работа (посмотрите на Макдональдс). Регламенты выглядят в виде инструкций, чек-листов, скриптов, сценариев, книг продаж и т.д.
Если у вас нет регламента, то сотрудник может сказать «Я не знал, как это делать». Регламент лишает его права так сказать. Регламент снижает зависимость результата работы от знаний в голове сотрудника. Регламенты могут сокращать управленческий персонал, но не весь. Кто-то же обязан следить за выполнением регламентов.
Следование регламенту со временем формирует у сотрудников обычай, что в компании «так заведено» делать. А управлять через обычаи намного легче. Вам даже не потребуется прилагать много усилий, чтобы ввести в курс нового сотрудника. Регламенты и обычаи «у нас так заведено» сделают свое дело быстрее и эффективнее. А вы сэкономите свое время и нервы.
Однако, нужно понимать, что большинство людей (т.е. ваш персонал) стремятся к состоянию покоя и комфорта. Поэтому, чтобы регламенты заработали их нужно, активно внедрять и наказывать за невыполнение.
Нет ничего хуже не работающего регламента. Потому что это влияет на результат работы и подрывает авторитет руководителя, если подчиненные не выполняют его распоряжения. Причем второе опаснее первого, т.к. это говорит о том, что ваша власть слаба. А слабость власти очень плохо для бизнеса.
Чтобы «прокачать» свою власть руководителя, приходите на тренинг для руководителей.
Как избежать саботажа нововведений среди ваших сотрудников?
Если внедрять новшество сразу для всех, то с высокой вероятностью это вызовет сопротивление и даже саботаж среди персонала. Люди будут всеми силами тормозить внедрение и вставлять «палки в колеса», надеясь, что у вас временное затмение сознания, которое пройдет. Нужно только немного подождать.
Поэтому выберите небольшую группу (3-5 человек) особо лояльных и открытых ко всему новому сотрудников. И внедрите новшество только в этой группе. Обкатайте, уберите ошибки, получите обратную связь. После этого внедряйте регламент для всех остальных.
В таком формате испытуемая группа, которая прошла обкатку новым регламентом, будет вам опорой и поддержкой для внедрения новшества во всем коллективе. В противном случае у вас может не хватить личных сил, энергии, харизмы, чтобы «продавить» нововведение сразу для всех.
Что делать руководителю, когда саботаж приводит к хаосу в компании?
Если вы понимаете, что нововведения тяжело идут, значит, уровень саботажа достаточно высок в компании. Т.е. вы тянете «телегу» вперед, а кто-то изо всех сил упирается ногами так, что вы ползете или вообще стоите на месте.
Подобный саботаж неизбежно ведет к хаосу в компании. Ведь кто-то выполняет ваши распоряжения, а кто-то саботирует. Чтобы избежать хаоса, или выбраться из подобной ситуации, если вы уже оказались внутри, нужно четко выявить саботажников и изолировать их.
Как это сделать? Останавливаете всю работу компании на один день и даете всем одно и то же задание: составить подробный план работы на всю неделю и сдать его завтра ровно в 10 утра. Кто не сделал (а это будут именно саботажники) или сделал очень формально, отделяются от всех остальных до вашего особого распоряжения.
Здесь важно сохранить управляемость коллективом, поэтому выдираем «сорняки» с корнем. Т.е. либо сразу увольняем, либо изолируем от всех остальных, чтобы никому не мешал работать. Если у вас сложилась особая ситуация в компании или выявилось слишком много саботажников, и вы не знаете, что с этим делать, записывайтесь на наш тренинг для руководителей, разберем.
Приучите людей думать самостоятельно
Бывает так, что по каким-то причинам вы не можете везде внедрить регламенты на все бизнес-процессы, на все ситуации и случаи жизни. Тогда вы можете столкнуться с тем, что сотрудники будут дергать вас постоянно по любым поводам: “Шеф, все пропало, гипс снимают, клиент уезжает, что делать?”.
Чтобы не отнимать ваше время по всякой ерунде и стимулировать работу мозга ваших сотрудников, внедрите у себя принцип трехвариантного решения любой проблемы. Т.е. запретить обращаться к вам с любым вопросом без 3-х вариантов как можно решить возникшую проблему.
Вы можете на их любой вопрос сразу спрашивать в ответ: «А ты сам как думаешь?». Это заставит шевелить мозгами персонал. Причем ответ: «Я не знаю» не принимается. Под любым «Я не знаю» скрывается «Ты начальник, я дурак, вот и думай сам, а мне работать надо».
И постепенно внедрите правило 3-х вариантов решения любой проблемы. Это сильно разгрузит ваше время и повысит эффективность работы персонала. Картина будет выглядеть примерно так: «Иван Иванович, у нас вот проблема, но ее можно решить вот так, так или так». Вы говорите, что второй вариант подходит больше всего, и дальше занимаетесь своими делами.
Если копятся регулярные мелкие вопросы, то вы помогаете решать их, уделяя время один раз в неделю на совещание или на планерке.
Какой стиль управления выбрать? Жесткую диктатуру или мягкую демократию?
В каждом из стилей есть свои плюсы и минусы. Их можно долго расписывать, но сэкономим время, и сразу получите полезную выжимку. На этапе выработки решения полезна демократия, когда каждый может высказать свое мнение (планерки, совещания, мозговые штурмы).
На этапе выполнения решения – только диктатура, чтобы максимально быстро получить результат и двигаться дальше. Как это внедрить на практике? Записывайтесь на тренинг для руководителей.
Эффективное управление командой начинается с отбора лучших кандидатов
Если вы стоите только в начале бизнеса и начали формировать команду то, что надо делать? Первое – это организовать большой входящий поток кандидатов. Чем больше поток, тем выше вероятность того, что вы найдете лучших. Это принцип больших чисел. Поэтому массово размещайте вакансии для создания входящего потока кандидатов.
Поиск кандидатов нужно вести постоянно, а не тогда, когда «прижало». Даже если у вас закрыты все вакансии, все равно ведите постоянный поиск и отсев. Таким образом, вы не пропустите сильного кандидата, в крайнем случае, занесете его в резерв.
Еще полезное правило: берите на вакансию больше людей, чем вам надо. Это очень удобно, т.к. есть с чем сравнить и по результатам худшего уволить. А если все подошли и показали себя на «отлично», оставить всех.
Важно понимать, что готовых специалистов, которые на 100% вас устроят, практически не существует, или их очень мало. Поэтому ищите кандидатов, которые удовлетворяют вас по личностным качествам, а потом вы их сами вырастите в профессионалов до нужного уровня.
Внедряйте KPI для каждой должности
Что такое KPI? Это показатели, по которым вы оцениваете эффективность работы сотрудника. У продавца – это может быть количество закрытых сделок, у бухгалтера – число налоговых претензий, у рабочего – процент брака и т.д.
Главное, что сотрудники понимают, что вы от них хотите, а вы понимаете, как объективно оценивать работу сотрудника. В этом заключается основной принцип оценки эффективности работы. Потому что фиксированная оплата труда не влияет на производительность и уже давно считается пережитком старой системы.
Загружайте персонал так, чтобы у них не было время «попить чайку»
Вы можете сказать, что людям нужен отдых, и нельзя гонять их как белок в колесе. Но есть компании, где сотрудники устраивают бесконечные перекуры, чаепития и зависания в соцсетях. Такого быть не должно, потому что в конце месяца вам нужна прибыль, а не их отдых.
Поэтому загружайте людей так, чтобы у них не было физической возможности заниматься чем – то другим, кроме работы. Считаете меня несправедливым сатрапом? А вот вспомните мои слова, когда бухгалтер вам положит на столь очередной отчет о прибылях и убытках компании.
А чай можно попить вовремя законного обеда. Если эти рекомендации были вам полезны, я буду очень рад. Как все это внедрить именно у вас? Ждем на тренинге для руководителей.
Ваш бизнес-наставник тренингового центра «Игрокс» – Александр Петрищев.
