“Свобода Творчества” – не важно, как сотрудники достигнут результата. У каждого есть свое направление, в котором он работает и много свободы для творчества, идей, и почти нет ограничений. Именно в компаниях подобного типа эффективнее всего, получается, построить семейную модель бизнеса.
В качестве реального примера приведу компанию “Southwest Airlines”. Пожалуй, самая крутая компания в сфере авиаперевозок, которая позиционирует себя как большая дружная семья. Основной ее секрет это тема для целой статьи, которую я обязательно напишу.
У этой компании самые высокие оценки по сервису и обслуживанию клиентов, меньше всего нареканий и упреков среди всех западных авиакомпаний на протяжении последних 30 лет. Как им это удалось? Каждый сотрудник “Southwest Airlines” чувствует себя частью семьи и сам берет ответственность за свой участок работы без всякой внешней мотивации.
А еще в “Southwest Airlines” много свободы и творчества. Например, стюарды могут ходить на борту в багамских шортах и цветастых майках. И никого это не смущает. А у менеджера в офисе под потолком может висеть большая надувная корова просто для хорошего настроения. Если вам интересно, то читайте в книге «Сотрудники на всю жизнь» подробности про эту компанию.
Нет времени читать, а результат нужен еще вчера? Записывайтесь на управленческий тренинг, где мы с вами подберем эффективную модель управления персоналом для вашей компании.
“Вот твои обязанности, вперед” – в этой модели бизнеса перед сотрудниками ставят задачи, ориентируют на результат и знакомят с обязанностями. Это классическая модель бизнеса, которая очень распространена среди 90% наших компаний.
Именно здесь человек рассматривает работу просто как источник дохода, а не как вторую семью. Отсюда и возникают все классические проблемы с персоналом: минимум ответственности, побольше получать и поменьше работать.
И никого не волнуют проблемы компании. Ведь это проблемы владельца и как они решаются, нас не касается, но зарплату вовремя «вынь, да полож». Вот вам реальный пример одной компании, у которой выручки в месяц составляла примерно миллион рублей.
При этом в компании регулярно возникали проблемы с выплатой зарплаты. Сотрудники были этим недовольны и винили во всем владельца, а владелец считал, что сотрудники виноваты сами, т.к. мало продают.
Никакие классические методы не работали. Владелец перепробовал все: ругал, штрафовал, премировал, поощрял, устраивал соревнования и т.д. Все было без толку, проблемы не уходили. Компания с трудом сводила концы с концами, а сотрудники роптали, но не хотели работать больше, чтобы выручка росла.
И тогда владелец пошел на следующий эксперимент. Он провел тайный (обезличенный) опрос всех сотрудников, в котором задал всего один вопрос: «Как вы считаете, сколько денег из миллиона ежемесячной выручки забирает себе владелец?». Все ответы свелись к диапазону от 300 до 500 тыс. руб.
Хотя на самом деле он брал себе от 3 до 5% от выручки, т.е. от 30 до 50 тыс. руб., что было не намного больше зарплат рядовых сотрудников. Естественно, у работников не было полной картины происходящего, поэтому они считали, что владелец просто «хапуга». Мы на него пашем, а он еще и зарплату нам задерживает.
И тогда владелец поступил следующим образом. Собрал руководителей отделов и показал им практически все статьи расходов компании: закупка канцтоваров, выплата поставщикам, коммунальные расходы, аренда офиса, ГСМ (топливо), вплоть до закупки туалетной бумаги и воды в кулере.
Когда сотрудники увидели, сколько денег уходит на то, чтобы компания просто существовала и не «загнулась», у них что-то поменялось в голове. Руководители довели ситуацию до рядовых сотрудников, что тоже вызвало определенный шок в сознании.
Теперь у них не возникало возмущений по вопросу, что делать владельцу: заплатить за товар поставщику или выплатить зарплату персоналу? Они поняли (не без увещевания руководителей, конечно), что жизнь компании обходится дорого и владелец не «хапуга», а заботится обо всех и хочет, чтобы персонал работал эффективнее, только тогда не будет проблем с зарплатой.
Этот ход помог, и сотрудники стали более продуктивно работать. Т.е. они сами без палки и без морковки в виде премии взяли ответственность на себя за то, как они работают. И уже ни у кого не было установки в голове просто «отсидеть до вечера» в офисе и скорее домой. Каждый стал реально вкладывать все силы и жить жизнью компании.
Это один из примеров, как можно пойти нестандартным путем и поменять отношение сотрудников к собственной компании. Но это не значит, что вам подойдет подобный прием. Врятли директору металлургического комбината, где работает полторы тысячи человек, нужно раскрывать все статьи расходов, чтобы каждый рабочий проникся и стал частью большой семьи.
Для таких сложных задач в нашем центре разработан управленческий тренинг, который я советую вам пройти, если вы поняли, что эта история про вас.
Продолжение в следующей статье.
